Bülach

«Zurücklehnen können wir uns nicht»

Die Umwandlung des Spitals Bülach in eine Aktien­gesellschaft ist für Spitaldirektor Rolf Gilgen kein Grund zum Ruhen. Im Interview erklärt der CEO, wie und war­um sich das Spital auch in Zukunft laufend erneuern muss.


Rolf Gilgen hat mit dem Spital Bülach die Umwandlung vom Zweckverband in eine AG vollzogen.

Rolf Gilgen hat mit dem Spital Bülach die Umwandlung vom Zweckverband in eine AG vollzogen. Bild: Sibylle Meier

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Herr Gilgen, heute Abend findet die Umwandlungsversammlung statt, mit welcher das Spital Bülach rückwirkend per 1.?Januar 2015 vom Zweckverband zur Aktiengesellschaft wird. War­um ist dieser Schritt für die Zukunft des Spitals wichtig?
Rolf Gilgen: Die Rechtsform als AG bringt dem Spital langfristig Stabilität. Seit dem Inkrafttreten des neuen Spitalplanungs- und -finanzierungsgesetzes (SPFG) 2012 sind die Gemeinden nicht mehr dazu verpflichtet, einem Spitalverband anzugehören und somit ein Spital mitzufinanzieren. Als Zweckverband gab es daher immer eine leichte Un­sicherheit. Man wusste nicht, wie lange die Gemeinden überhaupt noch mitmachen würden. Bei einer AG bleibt das Kapital langfristig in der Gesellschaft gebunden.

Hat das Spital Bülach dadurch einen Vorteil, zum Beispiel ge­gen­über dem Spital Uster, wo die Umwandlung der Rechtsform an der Urne gescheitert ist?
Das ist schwierig zu sagen. Das Spital Uster hat nach wie vor eine Trägerschaft. Ein Problem würde in Uster entstehen, wenn die Trägerschaft zu bröckeln beginnen und das Kapital abfliessen würde. Aber wenn man den Spitalbetrieb in Bülach und in Uster jetzt vergleicht, merkt man keinen Unterschied, Uster ist auch ein gutes Spital. Und die Gemeinden stehen momentan zum Spital Uster.

Die neue Rechtsform wurde vor der Volksabstimmung im letzten November auch kritisiert.
Das Problem in der Diskussion um die Rechtsform der AG war die Kritik, dass sich bei einer AG alles nur noch um den Profit drehen würde. Das ist aber nicht wahr. Das Spital Bülach ist nicht in erster Linie profitorientiert.

Es geht also nicht darum, eine möglichst grosse Dividende ausschütten zu wollen?
Nein, überhaupt nicht, es ist im Aktionärsbindungsvertrag ja auch festgelegt, dass man in den ersten fünf Jahren keine Dividende zahlt. Wir sind nach wie vor der Bevölkerung des Unterlands verpflichtet.

Wie konnte sich das Spital Bülach generell seit 2012 im Unterland behaupten? Das neue SPFG fördert ja auch den Wettbewerb zwischen den Spitälern.
Wir haben seit der Einführung des neuen SPFG in jedem Jahr ein besseres Ergebnis erzielt. 2012 waren es circa 1 Million Franken Gewinn, 2013 7 Millionen Franken, 2014 knapp 10 Millionen Franken. Das heisst nicht, dass diese Entwicklung immer so weitergeht. Aber es zeigt, dass das Spital Bülach fähig ist, sich in dem neuen Umfeld seit 2012 zu behaupten. Zurücklehnen können wir uns aber nicht, wir müssen uns stetig weiterentwickeln. Deshalb müssen wir die erwirtschafteten Erträge wieder investieren, auch das ist neu seit 2012. Früher gab es eine Defizitdeckung durch die öffentliche Hand. Jetzt kann man nicht mehr Geld ausgeben, als man einnimmt. Genauso wie andere Betriebe oder KMU auch.

Die budgetierte Zahl stationärer Fälle hat das Spital Bülach letztes Jahr mit 9039 knapp um 147 Fälle verfehlt. Erneut stieg aber die Anzahl komplexer Fälle, die behandelt wurden. War das in jedem Jahr so, seit die Fallpauschale eingeführt wurde?
Die Fälle im stationären Bereich sind einigermassen stabil. Die Anzahl komplexer Fälle stieg indes in den letzten Jahren immer leicht. Wir können das nicht vorausplanen, weil die Leistungskataloge ständig angepasst werden. Eine Software erfasst die einzelnen Fälle und bestimmt unter Berücksichtigung von gesetzlichen Vorgaben die Komplexität der Fälle.

Seit der Einführung der Fall­pau­schale wird oft der Vorwurf geäussert, dass die Spitäler bewusst mehr auf komplexere und dadurch teurere Fälle ­setzen.
Die Fallkomplexität können wir gar nicht explizit steuern. Wir behandeln Patienten und notieren, was wir gemacht haben. Das ist wie bei einem Monteur, der ein Rohr ersetzt. Er arbeitet und notiert die Materialkosten und die Arbeitszeit. Das Gleiche macht ein Arzt, er schreibt auf, was er gemacht hat. Sein Bericht wird dann ausgewertet, und das ergibt dann die Komplexität des Falls.

Um Ihre Analogie fortzuführen: Es ist also nicht so, dass der Monteur schon am Morgen findet «Heute wäre es gut, wenn ich noch zwei Rohre ersetzen würde»?
Genau. Klar würden wir ein Problem bekommen, wenn wir keine Fälle mehr hätten, die von Natur aus einen höhere Komplexität haben. Man macht aber nicht absichtlich etwas Unnötiges und sagt zum Beispiel: «Jetzt mussten wir für eine Blinddarmoperation den Bauch öffnen, jetzt entfernen wir zusätzlich noch die Gallen­blase.»

War­um ist es denn wichtig, genug komplexe Fälle behandeln zu können?
Wenn ausschliesslich «Bagatellen» am Spital behandelt würden, wäre es schwierig, Personal zu finden. Ein gut ausgebildeter Arzt will auch komplexe Eingriffe vornehmen können und nicht nur den ganzen Tag Blinddärme entfernen. Ohne komplexe Fälle wird auch die Finanzierung eines Spitals schwierig. Das darf aber nie dazu führen, dass man nur noch das macht, was gut bezahlt wird. In erster Linie muss man sich an den Bedürfnissen orientieren. Als Volksspital erfüllen wir eine öffentliche Aufgabe und müssen ohne Wenn und Aber auch Behandlungen anbieten, die eine weniger hohe Komplexität aufweisen.

Welchen Leistungsauftrag, welchen «Leuchtturm», möchten Sie gerne in Zukunft in ­Bülach etablieren?
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die wir zurzeit analysieren. Ich kann zwei Beispiele nennen: erstens die Orthopädie. Hier besteht Wachstumspotenzial. Zweitens der Bereich Schilddrüse. Wir analysieren dabei auch immer unser Einzugsgebiet. Wie ist die Bevölkerung zusammengesetzt, welche Krankheiten werden sich möglicherweise in den nächsten Jahren entwickeln? Als Beispiel: Macht es Sinn, sich in Zukunft auf Nierenerkrankungen zu spezialisieren? Die Bevölkerung wird älter, die Leute bewegen sich weniger, essen ungesund. Solche Überlegungen sind insbesondere wichtig, wenn es um die Planung unseres Neubaus geht.

Bei diesem Neubau handelt es sich um einen Erweiterungsbau. War­um ist dieser nötig?
Ich muss zuerst ein Missverständnis klären: Wir planen keinen Erweiterungs-, sondern einen Ersatzbau. Die Operationssäle befinden sich in einem alten Trakt, diese wollen wir verlegen in einen neuen Trakt. Wir brauchen zudem etwas mehr Platz für Personal, für zusätzliche Untersuchungsräume und auch für die Administration, die zurzeit in einem Provisorium, in einem Baustellen-Container, untergebracht ist. Flächenmässig werden wir aber nicht gross wachsen. Wir stellen nicht einen zusätzlichen Trakt auf, sondern reissen voraussichtlich ein Gebäude ab und bauen dort etwas Neues.

Das Brunnerstift-Gebäude müsste also weg, um Platz zu schaffen für den Neubau?
Wo wir bauen, ist noch nicht entschieden. Wir haben nicht wahnsinnig viele Möglichkeiten, der Haupteingang muss nahe der Verkehrsanbindung sein, also vorne bei der Strasse. Das Brunnerstift-Gebäude ist das älteste Gebäude und steht dar­um im Fokus.

Welche Optionen gibt es sonst?
Wir müssen die konkreten Vorschläge der Architekten abwarten. Aufgrund unserer Anforderungen bezüglich Nutzfläche werden ein Layout ausgearbeitet und die Kosten geschätzt. Genaueres wissen wir nach Abschluss des Architekturwettbewerbs, der noch dieses Jahr geplant ist. Wichtig ist klarzustellen, dass die genaue Position eines neuen Gebäudes momentan noch offen ist.

Wie teuer wird es werden?
Ich schätze, das Projekt wird zwischen 100 und 200 Millionen Franken kosten.

Wollen Sie dieses Projekt jetzt vorantreiben, weil es später schwieriger werden könnte, diese Investitionen vor den ­Aktionären zu rechtfertigen? In zehn Jahren haben einige Gemeinden ihre Aktien vielleicht verkauft, an Personen, die unter Umständen mehr an einer hohen Dividende und ­weniger an teuren Gebäuden interessiert sind.
Nein, im Gegenteil, das Projekt wurde ja auch bereits im Zweckverband angestossen. Grundsätzlich kann man sagen: Ein Spital, bei welchem kein Kran steht, ist eigentlich immer verdächtig. Das ist normalerweise kein gutes Zeichen und bedeutet Stillstand. Man muss immer vorausplanen. Ich glaube auch nicht, dass die Gemeinden ihre Beteiligungen abstossen werden, solange das Spital gut funktioniert. Im Übrigen konnten die Gemeinden schon im Zweckverband mitbestimmen, was mit dem Ertragsüberschuss passiert. Und schon damals haben sie sich dazu entschieden, dieses Geld nicht unter sich zu verteilen, sondern zu investieren.

Was will man unbedingt im Erneuerungsbau unterbringen?
Wir wollen unter anderem das ambulante Angebot in diesem Gebäude abdecken. Die Prozesse müssen stimmen, die einzelnen Ambulatorien sollen nicht weit auseinander auf dem Gesamtareal verteilt, sondern möglichst nah beieinander sein. Auch die Operationssäle sollen sich in dem Gebäude befinden. Das Ziel soll sein, dass der Patient nur möglichst kurze Wege gehen muss: Die Anmeldung soll nahe des Haupteingangs sein. Von dort sollte der Patient schnell das Wartezimmer erreichen können, dort in Empfang genommen werden und direkt in die Behandlung kommen. Alles sollte nahtlos ineinander übergehen. Im Idealfall sollten wir im Spital nach dem Eintritt eines Patienten bereits wissen können, wann er uns wieder verlässt.

Wie gut kann das Spital Bülach so was zurzeit abschätzen?
Da haben wir sicher noch Nachholbedarf. Die richtige Gestaltung der Prozesse ist heute eine der grossen Herausforderungen für Spitäler. Unser Gebäude ist über Jahrzehnte gewachsen und dar­um sehr komplex und weit verzweigt. Bezüglich Prozessgestaltung ist das nicht ideal. Man muss teilweise im Zickzackkurs durch das Gebäude. Das ist nicht effizient.

Würde Ihnen eine bessere ­Prozesskette einen wirtschaft­lichen Vorteil bieten?
Ja, mit schlechten Prozessen verliert man massiv viel Geld. Man braucht etwa bei der Operationsplanung zur richtigen Zeit die richtigen Crews und sollte möglichst kurze Wechselzeiten haben. Sonst beansprucht man das Personal zu lang. Zudem bleibt uns bei gut aufeinander abgestimmten Arbeitsschritten mehr Zeit, sich um den Patienten und seine Bedürfnisse zu kümmern.

Sie verlieren Geld, wenn Patienten zu lange im Spital bleiben?
Es gibt vorgeschriebene Normwerte bezüglich Aufenthaltsdauer. Wenn wir zum Beispiel eine Schulter operieren, wissen wir im Normalfall exakt, wie lange der Patient bei uns bleiben darf, damit wir noch die volle Fallpauschale für die Behandlung erhalten. Wenn der Patient zu lange bleibt oder zu früh geht und die Aufenthaltsdauer ausserhalb einer gewissen Toleranz liegt, wird die Fallpauschale gekürzt. So sind die Regeln.

Im Circle am Flughafen wird das Universitätsspital einziehen und ein Gesundheitszentrum mit einem Personalbestand von rund 350 Personen unterhalten? Was bedeutet das für das Spital Bülach?
Wir wissen immer noch nicht, was genau das Unispital im Circle einrichtet. Es ist aber klar: Das Unispital kommt in eine Gemeinde, die zu unserem Einzugsgebiet gehört. Kloten ist eine wichtige Aktionärsgemeinde und hat sich in der Volksabstimmung im letzten November für unser Spital ausgesprochen. Nicht akzeptabel wird es für uns dann, wenn das für die hochspezialisierte Medizin zuständige Unispital ein Grundversorgungsangebot aufbaut, das wir auch schon anbieten. Es wäre sicher nicht zielführend, wenn deshalb Überkapazität entstehen würde. Wir stehen deshalb im engen Kontakt mit dem Unispital.

Erstellt: 26.06.2015, 15:18 Uhr

Zur Person

Rolf Gilgen, 56, ist seit Oktober 2013 Direktor des Spitals Bülach. Der gebürtige Solothurner ist gelernter Jurist und war ab 1979 Journalist bei der «Solothurner Zeitung». Von 1987 bis 1995 ar­bei­te­te er beim «Tages-Anzeiger», 1996 wurde er Chefredaktor der «Solothurner Zeitung». Ab 1998 leitete er 14 Jahre lang das Stadtspital Waid. Gilgen lebt in Uetikon am See, ist verheiratet und Vater einer Tochter. (nav)

Fallpauschale

Vor der Einführung der neuen Spitalfinanzierung war die Anzahl Tage, die ein Patient im Spital verbrachte, ausschlaggebend für die Rechnung. Seit 2012 hat sich dies geändert. Die Spitäler können keine Tage, sondern nur noch Fälle verrechnen. Aus diesen Fallpauschalen müssen sie ihren Betrieb und ihre Investitionen finanzieren. Die Höhe der Fallpauschale wird in zwei Stufen bestimmt: Erstens bewertet die nationale Tariforganisation Swiss DRG die durchschnittlichen Kosten jeder medizinischen Behandlung, jede Diagnose erhält ein national gültiges Kostengewicht. Zweitens wird dieses dann mit einem für jedes Spital eigenen Faktor multipliziert. (nav)

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