Kloten

«Das einzig Kontinuierliche ist der Preiszerfall»

Dank der neuen Flugzeuge werde die Swiss ökonomisch, ökologisch und bezüglich Komfort ganz vorne dabei sein, sagt der abtretende Swiss-Chef Harry Hohmeister.

«Dieses Jahr haben die Ticketpreise schon wieder um rund 10 Prozent nachgegeben.» Das sagt der abtretende Swiss-Chef Harry Hohmeister.

«Dieses Jahr haben die Ticketpreise schon wieder um rund 10 Prozent nachgegeben.» Das sagt der abtretende Swiss-Chef Harry Hohmeister. Bild: Keystone

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Herr Hohmeister, in letzter Zeit hat es mehrere Terroranschläge gegeben, auch auf ein Flugzeug. Hat die Swiss ihre Sicherheitsvorkehrungen angepasst?
Harry Hohmeister: Nicht nach dem Anschlag, Anpassungen gab es schon lange vorher. Wir ­beurteilen die Sicherheitslage immer wieder mit dem Aussendepartement und den übrigen ­zuständigen Behörden. Die Sicherheitskonzepte haben wir zusammen mit unserer Muttergesellschaft Lufthansa entwickelt. Wir tun das Menschenmögliche dafür, die Sicherheit zu gewährleisten. Wir müssen aber mit einem Restrisiko leben.

Wie meinen Sie das?
Was in Paris passiert ist, war für uns Westeuropäer vorher unvorstellbar. Den Terroristen ist das eigene Leben nichts wert. Sie setzen es bewusst aufs Spiel. Das war in unserer Sicherheitskultur bis jetzt nicht einkalkuliert. Ich gehe aber davon aus, dass der Luft­verkehr nicht im Fokus der Terroristen steht. Denn was wir in unserer Industrie an Sicherheitskontrollen machen, erschwert ­ihnen das Handeln.

Seit Frühling 2015 fliegt die Swiss 22 neue Destinationen an. Wie viele davon bleiben?
Voraussichtlich werden die drei Verbindungen nach Ljubljana, Riga und Toulouse eingestellt. Dafür nehmen wir im nächsten Jahr die Destination Alicante neu in den Flugplan auf. Unser neues Konzept, als Netzwerkairline auch Punkt-zu-Punkt-Verbindungen anzubieten, erweist sich als sehr erfolgreich. Wir bleiben aber flexibel: Verbindungen, die nicht nachgefragt werden, geben wir zugunsten von neuen oder sehr erfolgreichen Destinationen wieder auf.

Welche Destinationen sind besonders erfolgreich?
Das verrate ich nicht. Unsere Mitbewerber sollen das selber herausfinden.

Welche Ziele fliegt die Swiss 2016 häufiger an als bisher?
Wir bedienen nächstes Jahr eine ganze Reihe von Destinationen ein- bis zweimal öfter pro Woche. Beispiele sind Berlin, Valencia, Krakau, Neapel, Bari, Bilbao, Brindisi und Thessaloniki.

Können Sie diesen Ausbau mit der bestehenden Flotte bewäl­tigen?
Ja. Mit gewissen Optimierungen sollte das gelingen. Insgesamt geht es nur um einen moderaten Ausbau und nicht um eine Restrukturierung wie 2014.

Werden Sie die Ticketpreise weiter senken?
In diesem Jahr haben die Ticketpreise schon wieder um rund 10 Prozent nachgegeben. Es ist der Markt, der die Preise bestimmt. Wir sind ja eine der wenigen Branchen, die absolut marktwirtschaftlich und damit wettbewerblich funktionieren. Das einzig Kontinuierliche in dieser Branche ist der Preiszerfall, was zu immer attraktiveren Preisen für Kunden führt. Mittlerweile kann die Fahrt mit dem Taxi zum Flughafen ein Vielfaches teurer sein als irgendein Flug in Europa.

Der Wettbewerb spielt in beide Richtungen. Wenn eine Airline wie Etihad Regional in der Schweiz Strecken aufgibt, kann die Swiss ihre Preise erhöhen.
Es wäre schön, wenn das so einfach wäre. Der Kunde denkt nicht allein daran, was eine bestimmte Strecke kostet, sondern vergleicht den Preis mit ähnlichen Strecken. Wenn ein Flug nach A soundso viel kostet, will der Kunde für einen Flug nach B nicht viel mehr bezahlen. Die Preiselastizität ist eingeschränkt. Wir müssen aber Geld verdienen. Wir erhalten keine staatliche Unterstützung wie zum Beispiel Etihad.

Wann hört der Preiszerfall auf?
Das weiss ich nicht. Airlines haben von jeher weniger ausgefeilte Marketingstrategien als andere Industrien, weshalb der Preis ­immer ein wichtiges Marketing­instrument war. Wenn man keine Ideen mehr hatte, senkte man Preise. Derzeit ist das flächendeckend der Fall, weil durch den Verdrängungskampf viele zusätzliche Kapazitäten auf den Markt kommen, aber niemand weiss, wie diese ausgelastet werden könnten.

Sie haben vor einem halben Jahr eine differenzierte Preispolitik eingeführt, bei welcher der Kunde bestimmt, für welche Dienstleistungen an Bord er bezahlen will. Lohnt sich das für die Swiss?
Die ersten Ergebnisse sind ermutigend.

Gibt es Kunden, die von dieser Preispolitik überfordert sind?
Mir ist keiner bekannt. Ich bin sicher, dass immer mehr Menschen verstehen werden, dass unsere Preispolitik aus Kundensicht gut ist, weil wir ein klares Preis-Leistungs-Angebot und völlig transparente Preise haben. Jeder weiss genau, wofür er bezahlt. Früher war das anders. Da war das Preis-Leistungs-Angebot in Tarifregeln sowie Zu- und Abschlägen verborgen.

Erhalten Sie entsprechende Rückmeldungen von Kunden?
Eben nicht. Die Kunden beschweren sich gerne, wenn etwas schiefläuft. Wenn etwas funktioniert, meldet sich dagegen fast niemand.

Vor bald einem Jahr hat die Nationalbank den Euromindestkurs aufgegeben. Welche Folgen hatte dieser Schritt für die Swiss?
Das war ein schrecklicher Tag für uns. Rund 60 Prozent unserer Verkäufe werden in Auslandswährungen gemacht. Wenn also der Franken um 20 Prozent aufgewertet wird, heisst das im Umkehrschluss, dass 60 Prozent unserer Erlöse um 20 Prozent abgewertet werden. Dank des sinkenden Ölpreises konnten wir einen Teil der Einbussen kompensieren. Dies, unser gutes Kostenmanagement und eine höhere Auslastung und Produktivität haben in der Summe dazu geführt, dass wir in diesem Jahr ein gutes Ergebnis schreiben werden.

Wie viele Stellen wurden wegen des starken Frankens ins Ausland verlagert?
Wenn die in der Schweiz erbrachten Dienstleistungen 20 Prozent teurer sind als im Ausland, muss man über Stellenverlagerungen nachdenken. Aber Schweizer Piloten und Kabinenpersonal kann man nicht ins Ausland auslagern.

Wie steht es mit den Verwaltungsjobs?
Unsere Verwaltungseinheit war immer schon schlank aufgestellt, weil wir uns am Grundsatz «Keine Verwaltung ist die beste Verwaltung» orientiert haben. Insofern gibt es nicht viele Stellen, die ins Ausland verlagert werden könnten. In diesem Jahr war es vielleicht eine Handvoll Arbeitsplätze. Im Vergleich zu den 800 Personen, welche die Swiss voraussichtlich in den nächsten anderthalb Jahren einstellt, fällt das nicht ins Gewicht.

Gemäss «Sonntagszeitung» muss die Swiss das neue Kabinenpersonal in Deutschland und Österreich suchen, weil in der Schweiz niemand bereit ist, für den Einstiegslohn von 12-mal 3400 Franken zu arbeiten. Trifft das zu?
Mit der Einflottung der neuen Flugzeugtypen Boeing 777 und Bombardier C-Series haben wir einen aussergewöhnlichen Personalbedarf. Das ist der Grund, warum wir unsere Rekrutierungsbemühungen auf die Nachbarländer ausgeweitet haben.

Diese neuen Flugzeuge verbrauchen weniger Treibstoff und bieten zugleich mehr Sitzplätze. Kommen jetzt punkto Rentabilität rosige Zeiten auf die Swiss zu?
(lacht) Das wünschen wir uns. Allerdings müsste man zunächst definieren, was rosige Zeiten sind. Die Swiss muss pro Jahr 500 Millionen Franken Gewinn machen, um langfristig investitionsfähig bleiben zu können. Anders sind die Milliardeninvestitionen in modernere Flugzeuge, Flughafenlounges und neue IT-Systeme nicht finanzierbar. Gewinne unter 500 Millionen sind insofern schlechte Zeiten. Gewinne deutlich darüber könnte man als rosige Zeiten bezeichnen.

Kann die Swiss in den nächsten Jahren so viel Geld verdienen?
Wir gehen davon aus, dass wir dieses Niveau halten können.

Wie haben Sie das erreicht?
Wir haben die Effizienz gesteigert und unsere Produkte verbessert. Zum Beispiel stehen wir kurz davor, am Interkontinentalterminal des Flughafens Zürich drei neue Lounges zu eröffnen. Einen Quantensprung in Sachen Effizienz und Komfort bringen die neuen C-Series-Flugzeuge von Bombardier auf der Kurz- und Mittelstrecke.

Was wird besser?
Sie sind im Vergleich zu den heutigen Avro-Maschinen halb so laut, verbrauchen 20 Prozent weniger Treibstoff und verfügen über mehr Flugkomfort dank grösseren Fenstern und mehr Ablagefläche für das Handgepäck. Es gäbe noch viele weitere Beispiele. Wir müssen uns mit Topprodukten von der Konkurrenz abheben, sonst werden wir austauschbar und verlieren unsere Existenzberechtigung.

Bei der Entwicklung der C-Series von Bombardier ist es zu Verzögerungen gekommen. Wann fliegt die erste Maschine?
Die Zertifizierung des Flugzeugs ist plangemäss Mitte Dezember erfolgt. Ich halte es deshalb für realistisch, dass die erste C­Series-Maschine Mitte 2016 ihren Flugbetrieb aufnimmt.

Sie haben betont, dass die C­Series-Flieger deutlich leiser sind. Versprechen Sie sich davon auch eine Entspannung im Zürcher Fluglärmstreit?
Nein. Der Fluglärmstreit wird ja weitgehend emotional und nur teilweise faktenbasiert geführt. Andernfalls müssten die Kritiker anerkennen, dass der Luftverkehr in den letzten 20 Jahren um 70 Prozent leiser geworden ist. Ich sage immer, wir hätten eine alte DC-9 behalten sollen, die zwischen Stuttgart und Zürich hin- und herfliegt. Dann würden sich alle auf dieses eine laute Flugzeug konzentrieren, und der Rest würde nicht auffallen.

Obwohl die Flugzeuge leiser werden, steigt gemäss dem Zürcher Fluglärmindex die Zahl der von Fluglärm geplagten Personen. Wie kann das sein?
Der Hauptgrund ist, dass immer mehr Menschen in die Beschallungszone ziehen, wo sie sich dann gestört fühlen.

Verläuft die Einführung des Langstreckenjets Boeing 777 planmässig?
Ja. Unsere Techniker sind begeistert, denn nur schon das Triebwerk ist ein technisches Wunderwerk. Vor ein paar Jahren war ein solches Leistungsprofil undenkbar. Und das Tolle ist, dass wir uns so moderne Technologien wieder leisten können. Dank der neuen Flugzeuge werden wir ökonomisch, ökologisch und bezüglich Komfort ganz vorne dabei sein.

Wann werden die Kunden während des Fluges durchgehend Internet nutzen können?
Das kommt zuerst mit der Boeing 777 ab 2016. Die Einführung auf den anderen Langstreckenflugzeugen prüfen wir derzeit. Im Europa-Verkehr ist noch keine Entscheidung gefallen.

Sie treten Ende Jahr als Swiss-Chef zurück. Sind Sie wehmütig?
Ja, mir ist «weh», weil ich viel Gutes verliere. Ich habe hier tolle Mitarbeitende gehabt, die werde ich vermissen. In Wehmut steckt aber auch «Mut», und da kann sich in meiner neuen Anstellung viel Gutes ergeben. Ich werde eine tolle neue Verantwortung bei der angestrebten Neuausrichtung der Lufthansa Group erhalten. Dafür braucht es auch Mut.

Was waren die Höhepunkte Ihrer Zeit als Swiss-Chef in Zürich?
Wir haben eine Menge erreicht: Ich kann heute gehen und sagen, wir haben bei der Swiss Arbeitsplatzsicherheit geschaffen. Den Mitarbeitenden bieten wir tolle Karrieremöglichkeiten, und wer diese Möglichkeiten packt, der kann sich stetig weiterentwickeln. Auch den Kunden bieten wir mehr: Swiss ist ganz klar eine Premiumairline und ein Aushängeschild für Europa.

Was waren die Tiefpunkte?
Schwierig war die Zeit rund um die Vulkanasche-Krise im Jahr 2010. Man ist da so hilflos. Sehr getroffen hat mich der unerwartete Tod unseres Verwaltungsratspräsidenten Rolf Jetzer 2010. Wir standen beide mitten im Leben. Sein Tod bedeutete für mich eine Zäsur.

Inwiefern?
Seit diesem traurigen Ereignis treibe ich mehr Sport und achte auf eine gesunde Ernährung.

Was wird Ihnen von der Schweiz fehlen, wenn Sie wieder in Deutschland sind?
Einerseits die schöne Natur. Ich gehe manchmal morgens laufen. Der Sonnenaufgang über den Bergen ist ein Wunder der Natur. Anderseits werde ich den kollegialen Umgang zwischen Vertretern der Wirtschaft, der Politik und der Behörden vermissen. Fehlen wird mir auch, dass ich in der Schweiz eine Stunde vor dem Abflug das Haus verlassen kann und weiss, ich kriege den Flieger. Die Schweiz ist aufgrund der Grösse überblickbar und zuverlässig. Das ist schon ein Vorteil.

Auch die Mentalität der Schweizer ist anders. Wie erlebten Sie die Menschen?
Der Beruf wird in der Schweiz von vielen als eine persönliche Bereicherung angesehen. Viele gehen in ihrem Beruf auf, gerade bei der Airline. Die Unterschiede zwischen Schweizern und Deutschen sind aber nicht sehr gross.

Was wünschen Sie der Swiss fürs nächste Jahr?
Dass wir 800 tolle neue Mitarbeitende für Swiss gewinnen können und dass das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich bleibt.

Erstellt: 28.12.2015, 14:40 Uhr

Zur Person

Harry Hohmeister

Bis Ende Jahr ist Harry Hohmeister Chef der Swiss. Das Interview findet in einem Kon­ferenzraum am Sitz der Swiss in Kloten statt. Auf dem Tisch stehen zwei Modelle der neuen Flugzeugtypen, die vor der Einführung stehen.

Im Gespräch ist Hohmeister sachlich und kommunikativ. Die Atmosphäre ist entspannt. Der Swiss-Chef lässt sich von den Fragen kaum überraschen und bleibt souverän.

Der 1964 geborene Hohmeister ist ausgebildeter Luftverkehrskaufmann. Von 1988 bis 2000 war er in verschiedenen Funktionen für die Lufthansa tätig. Danach stand er fünf Jahre in Diensten von Thomas Cook Airlines. 2005 stiess Hohmeister zur Swiss, wo er 2009 Christoph Franz als CEO ablöste. Seit 2013 sitzt er zudem im Vorstand des Lufthansa-Konzerns.

Harry Hohmeister ist ver­heiratet und hat aus dieser Ehe einen Sohn. Zudem wurde er mit seiner neuen Partnerin Tanja Wilke nochmals Vater. (zrz)

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